【創始人說】生意的答案,在私域里找

0 評論 298 瀏覽 1 收藏 19 分鐘

在這個時代,我們見證了太多企業的成長和革新,在業務增長過程中,我們也從私域里看到了生意。作者將自己在做運營增長過程中的所見所聞分享給你。

之前的十幾年里,我一直都是在聯想、攜程、百度、阿里巴巴各個互聯網大廠工作,可以對線上營銷研究了十幾年的時間。

但是2018年在阿里服務于中小企業的時候,我就發現:企業如果能夠疊加上互聯網的數據意識、用戶思維、精細化客群運營方法,他們的業績和利潤肯定還有更大的增長空間。

于是我在18年之后,就開始專注于幫助傳統企業去做他們的運營增長。

在這個過程中,我們把云南白藥會員做到25倍復購率的提升,幫助私域的鼻主安利做到了私域銷售業績6倍的提升。與此同時,我們也幫助騰訊企業微信、騰訊廣告,去搭建了服務于他們客戶的整套私域流程,以及增長操盤手的標準課程和工具。

在這個時代,我們見證了太多企業的成長和革新。今天我把看到的、學到的,分享給你。

01 只要開始做,立馬有效果

在助力業務增長的過程當中,我們漸漸感受到,表面上看我們做的是全盤的運營增長,但實際上在這個極其內卷的時代,客戶已經很難得到增量的客戶。

所以我們要在存量的客戶當中去挖掘更大價值的時代,私域成為了大家必不可少的選擇!

可能有人會問了:做私域好處這么大,會不會很難做?

我可以很明確地告訴大家,私域這件事情,它對你的顏值、外表、經濟基礎,客戶基數沒有那么多的要求。只要你開始做,肯定會立馬有效果。

那會產生什么效果呢?我給大家講幾個例子。

第一個例子是某個家具工廠。

這個家具工廠之前有30個銷售,對接80多個經銷商,一年有8000W業績。

但做私域后減少到12個銷售,反而可以對接7000多個經銷商,業績增長到3個億。

我們會發現,他做私域之后對銷售的依賴度沒有那么高了。

為什么呢?因為他一個銷售能夠服務的客戶群體變得更多了,客戶可以更多留存在他的企業賬戶上了,頭部銷售能夠為他帶來的產出也更高了。

為什么呢?因為在這個過程當中,他可以通過線上的私域營銷和運營,和客戶互動,篩選標簽,錨定精準客戶,讓這些銷售的精力有的放矢。

而與此同時,他孵化頭部銷售的能力也變得更強了。

因為,他完全可以通過總結復盤?top sale 銷冠話術,把它變成每一個銷售的標準化話術,讓整個隊伍的銷售能力有更大程度的提升!

那我們再來看一下這個百貨零售的案例。

其實,我們看到了非常多的中小企業,表面上看起來一派風光,一年能開一兩百家店,但一算利潤約等于沒有。

為什么呢?就是因為客單價太低,進店成本又太高,雖然業務帶來了內卷,但是我們的房租并沒有降。

我們之前就遇到過這樣一家百貨零售的企業,它屬于一種什么情況?

一年3000W流水,-50W利潤,因為它都獲客成本是200元一個客戶,但平均客單價只有180,平均單客戶全年累積消費320。

我們會發現,其實私域是幫助你把這些陌生人真正變成自己客戶的一個過程。

他是一個陌生人,來你這里只是選擇產品。

但當他對你開始有了一些認可,就一定要來你這里購買產品,因為他覺得自己跟你熟一點,這是自己的場,并且愿意持續在你這里復購。

這是一個真正把陌生人轉變成客戶的過程——它約等于在線上開了一家店,線下同樣還有一家店。而線上這家店不要房租,卻可以有直接的收入。

那我們再來說第三個案例,這是一個醫美行業的案例。

這個老板第一次來找我的時候,一個月的銷售業績也有100萬,但這100萬他卻掙不到什么錢,大頭都被渠道和醫生拿走了。

所以他找我說想設計一套增長方案。我就跟他把這個賬一算,發現我們完全可以做一套私域的裂變模式。

這個裂變模式是什么呢?

大家都知道,醫美行業的渠道分傭比例蠻高,60%- 70%,那我們為什么不把這60%- 70%直接給我們的客戶呢?

假如一個客戶第一次來我們這個店,他付完款之后,我就跟他講,如果你轉介紹一個客戶,我退你1/ 3的錢,再轉介紹一個客戶,再退1/ 3的錢。再轉介紹一個客戶,我就把所有的錢都退給你,這是一套裂變方式。

還有一套裂變方式是,你給我轉介紹一個客戶,不管你做什么項目,我給你2000塊,再介紹一個客戶還是?2000塊,當你轉介紹第三個客戶的時候,我就把你第一次項目的錢都退給你,這也是一種方式。

那我們用這兩種方式測試了一下,發現裂變效果更好的是后面這種。

一個客戶最多能帶來六十幾個新客戶,平均每個客戶基本上都能帶到4到5個新客戶,通過這樣的裂變方式銷售業績增長非???,一個月的流水從原來的?100?萬漲到了?1000?萬??蛻艮D介紹有70%,業務也走向了全國復制。

我們會發現在私域做客戶是能夠把客戶變成自己人。

所以說私域到底有什么樣的作用呢:其實就是幫助我們擴量提效,幫助我們提升復購,增加利潤,幫助我們把客戶變成真正的自己人。

02 經營生意的本質

其實這幾年做生意難不難?真的蠻難的。

難在哪兒呢?難在我聽到老板跟我吐槽說,市場其實不難做,但每次做起來還沒多久,就被競爭對手用更低的價格把客戶給搶走了。

但我又想問問各位老板,憑什么更低的價格就一定可以把這個市場搶走呢?

實際上是因為——你不配。

客戶看到的只有產品,沒有你提供的附加值,怎么給客戶更高的附加值?

其實我們經營生意的本質是什么?

就是我鏈接了多少客戶,以及在面對這些客戶的時候,我有多少經營能力去維護住這些客戶,讓客戶信任我,依賴我,在我這里持續采購。

而沒有附加值的背后,其實是經營能力不足。

我們在提升經營能力這件事情上,幫助很多企業做了很好的嘗試。

舉一個我們操盤的一個項目,這個企業有非常多的經銷商幫他去銷售平臺產品。

一個城市有幾百上千號的經銷商,但實際上這些末端經銷商真正活躍的比例是非常低的。

這個比例低到了什么程度?平均每 10 個經銷商里,只有一個經銷商在一周里下一個單。
核心問題是經營客戶,那我們就放在社群里面,來好好地深度經營一下這些經銷商,和經銷商講明白,我的產品優勢到底在哪里。

你選擇我的產品去服務你的客戶,到底能夠幫助你把生意做到什么樣的一個程度?以及為了幫助你更好地做這個生意,我還給你一些話術和圖文,幫助你把這個事兒做得更好。

與此同時,為了激發你們的戰斗性和狼性,我們還在社群里面做?PK?賽,做排名,點一點那些更優秀的經銷商,讓大家的主觀能動性調動起來。

于是我們就直接通過社群運營接觸到了末端經銷商。

此時此刻,我再不依賴前線的銷售去賦能經銷商了,這對銷售的壓力特別大,對銷售的能力要求也特別高。銷售只要把經銷商拉進社群里來就可以。

我要做的事情是什么呢?我從中臺角度去把銷售拉進來的經銷商,統一做激活,統一做認知的建設,統一做意愿的建設,統一去刺激他們完成銷售業績。

我們僅僅這樣做了一周的時間,人均訂單就從1.5上漲到了 4.5。

03 鏈接客戶的能力,你有嗎?

當然了,有老板聽到這里會產生一些新的問題。

有老板跟我們講,說:靜秋老師,你這個群的確很有效,但前面也得銷售干活呀,我線下門店很多,渠道很廣,但銷售一天到晚在干啥我也不知道,一問他就說在見客戶,但又沒業績??蛻粢膊恢涝谀?,生意太難了。

為什么客戶和銷售都不知道在哪?核心的原因是什么?

核心的原因就是——你不行。

客戶沉淀不行,客戶跟蹤也不行,而且具體的跟蹤效果還不行。

實際上,我們前面強調了生意的本質是我們鏈接的客戶數和面對這些客戶的經營能力共同構成的。

那鏈接客戶,這件事情也極其重要呀。我怎么樣去加強我對客戶的鏈接呢?

首先來看一看波司登。

波司登前幾年已經淡出人們的視野了,大家幾乎都忘了這家企業的存在。

但這兩年波司登又重新活躍在了羽絨服零售、服裝零售的舞臺上,甚至聲勢遠遠超過了從前,他怎么做的呢?

我們來講一講他是怎么增強他跟客戶之間的鏈接的。

首先,客戶被沉淀到企業微信上去。然后銷售在企業微信后臺就可以看到:系統提醒某客戶最近瀏覽某產品瀏覽了30秒,那我今天就需要關注一下這個客戶;

這個客戶最近在直播間里看了兩個小時,還把某個產品加了購物車,他的意向度應該是非常高的,那這個客戶要重點跟進一下。

這樣提醒了銷售,銷售愿不愿意跟進?銷售當然特別愿意跟進了,為什么呢?

過往銷售在門店服務的客戶是:我也不知道你當下會不會買單,我也不知道你的意向度有多高,我也不知道你對什么感興趣的客戶。

但現在,銷售在后臺可以看到不同的客戶到底在對什么感興趣,他可以非常精準地去推薦福利,非常精準地去服務這個客戶的需求,銷售的精力也更有的放矢了。

而我們作為管理者,我們也很清楚地知道這個銷售到底有沒有干活,干了什么活,干的活的效果是什么樣子的?

這些精準客戶給了別的銷售,他的轉化率怎么樣;但是給這個銷售,他的轉化率怎么樣——銷售就沒話可說了。

在都拿到了一批在公司體系下精準程度一樣的客戶的情況下,為什么他的轉化率高,你的轉化率低?真的是你沒客戶嗎?

不是,是你轉化客戶的能力不行。

我們再來看一看百果園。

那門店做線下生意最擔心的是什么?刮風下雨天氣不好。

表面上看,可以做外賣上門的業務,但一旦真的到了刮風下雨的時刻,對于客戶來說,肯定是哪個外賣上門快,就點哪個。

平常在線下開門店,好像客戶跟我關系還挺好,但一旦落到了線上,線上好像有更多供客戶選擇的品牌。

百果園洞察到了這一點,于是立刻完成了它的轉型。它怎么做的?它就把客戶沉淀到了社群里。

今天門店生意不太好,沒關系,在社群里組織團購,給你送貨上門。反正大家都是這個小區的,或者這個辦公樓里的,我就挨個給你們送上門。一旦我新到了哪個水果新品,我也在群里團購。

一下子這個銷售業績的底盤就有了。

04 生意的底層邏輯,變了

當鏈接的客戶數和經營客戶的能力真正被點亮的時候,我們會發現生意的底層邏輯徹底發生了變化。它發生了什么變化呢?

過往我們去看生意,就很喜歡說流量乘以轉化率,乘以客單價,等于收入。

這個公式有沒有錯?放到此時此刻的當下,它沒有錯。

但是它會讓我們產生一個誤解:我要把注意力放在我有多少流量,我有什么樣的轉化率,以及我有多少客單價身上。

當我把注意力放在這三件事情上的時候,焦慮感其實挺嚴重的。為什么?因為流量好難獲取,我的流量與日俱跌,天天在跌。

然后客戶的競爭又很大,一個客戶以前可能來我這就下單了,但現在他要貨比三家。而且貨比三家的容易程度又很高,那原本我的轉化率百分之三四十,現在我的轉化率只有百分之十幾了。一看轉化率,我也很焦慮,與日俱跌。

那我是不是應該把精力放在轉化率的提升和流量的提升上?好像是這樣,但好像又不太對。因為客觀上來說客戶就是要貨比三家,客觀上來說流量就是下跌了。

所以我們用這個公式去看生意沒有問題——但是這樣的公式已經不能幫我們找到現在的機會點在哪里了。

應該是這樣一套公式:收入等于用戶的總量乘以用戶的價值。

我要看的是,我在我的私域連接了多少用戶數,以及我是如何一步一步把這些用戶運營成為更高價值的用戶。

他當下跟我互動了,他的價值提升了;他當下提出他的需求了,價值又提升了。他當下買過2次單了,價值再次提升;當下完成了復購,客單價提升,它的價值又有所提升。

在當下做生意,我要看的其實是我的用戶總盤子有多少,以及在這個總盤子當中那些跟我關系遠的,交易少的,以及關系近的,交易多的客戶,他們分別是什么樣的結構和占比。

這樣的結構和占比是不是可以讓我們有源源不斷的新增的業績?這樣的結構占比是不是可以讓我們有更強的安全感?

而這樣的結構也可以讓我們在運營手段上更聚焦,就會使得投入更有效。

所以:

專欄作家

釔睿老師,公眾號:造物者咨詢,人人都是產品經理專欄作家。前阿里西南運營總監、百度高級產品經理,歷任百度總裁助理,移動云事業部運營。

本文原創發布于人人都是產品經理,未經許可,不得轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。

更多精彩內容,請關注人人都是產品經理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 目前還沒評論,等你發揮!