從商業模式到業務模型,逐步搭建起一款產品的底層分析框架

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我們做做一款產品之前,首先要研究同類型的產品,以此尋找相關思路。那么一款產品該如何拆解,有哪些思路?本文從商業模式入手,總結了搭建一款產品的底層拆解框架,希望對你有所幫助。

從商業模式入手,拆解一款產品的整體思路如下:

1. 看行業

  • 明確行業的輸入和輸出分別是什么。類似函數一樣,需要投入什么,最終能產出什么。面向什么樣的用戶,解決什么樣的問題,提供什么樣的解決方案。
  • 行業規模、增速、發展階段
  • 產業分贓鏈地圖
  • 市場集中度情況
  • 頭部玩家情況

2. 看公司商業邏輯

  • 看公司的行業位置,如市占率
  • 看公司的核心競品,以及他們的競爭情況
  • 公司規模、增速、發展階段
  • 研究其商業模式
  • 面向什么樣的用戶,解決什么樣的問題,提供什么樣的產品/服務(有可能有多組)

3. 確定產品的商業模式,一般常見的商業模式大體可歸為以下4種。(靈魂)

  • 平臺+抽傭型
  • 流量+廣告變現型
  • 產供銷型
  • 免費+增值型

4. 推導出產品的收入公式。(不需要很精確)

5. 根據商業模式對應的商業價值實現路徑(從用戶身上搞到錢的路徑)搭建全局模型的主框架。(骨骼)

平臺+抽傭型商業模式的商業價值實現路徑如下:

流量+廣告變現商業模式的商業價值實現路徑如下:

2C /2B 產供銷型商業模式的商業價值實現路徑如下:

2C免費+增值型商業模式的商業價值實現路徑如下:

以上,商業模式對應的商業價值實現路徑搭建之后,再在此基礎上:

  • 在其前端部分圍繞收入獲取,把業務結構搭建好。具體根據流量、銷售、用戶維系等層面的現行模式/打法結合產品線關系,來梳理前端因為流/業務模型。
  • 獲取更多信息,思考界定該業務中的“核心經營單元”和“利潤中心劃分”,補充后端業務模型。

依次梳理前端4個問題和后端3個思考(下文有案例),來填充全局模型。(神經系統)

  • 前端:流量獲客+用戶轉化+LTV提升 (銷售單元)
  • 后端:交付+保障+供給 (交付單元)

補充說明:在很多業務中,銷售單元和交付單元構成核心經營單元。流量、營銷工作,會圍繞“銷售單元”來進行組織;而“供給、交付資源”等的組織,會圍繞“交付單元”來進行展開。最終,這樣可以更好對于“營銷成本”、“毛利”進行管理控制。

6. 根據全局業務模型的主要模塊來確定主要的局部業務模型。(組織/器官)

比如全局業務模型里面前端第一部分一般是流量獲客模塊,那么第一個局部模型就可以是對增長獲客模型的拆解。

7. 局部業務模型的拆解:先確定局部業務模型的“輸入和輸出”分別是什么,我們要做的就是理清黑盒內部的元素有哪些以及元素間的關系等;(就像一個函數一樣,先確定變量X和函數值Y,然后函數公式是什么需要我們來回答填充)

(全局業務模型+局部業務模型:要講清楚這兩個模型的邏輯會很復雜,本次不做展開,下文會有案例簡單講解,后續再詳細寫一篇文章進行闡述)

以下,拿一款漫畫產品舉例說明,其他很多產品都可以類似進行拆解。

一、漫畫行業的大背景(行業規模,產品周期、競爭環境、目標用戶等)

這塊不展開了,網上公開研報資料很多,不是本次分享的重點;

二、商業模式分析

2.1 漫畫行業常見商業模式

  • 平臺會員制采用月費形式,提供少量免費閱讀券及閱讀券購買優惠;
  • 漫畫閱讀券采用單章節漫畫或完整漫畫售賣形式;
  • 平臺通過承諾加大榜單排行靠前的作品的推廣力度,提高消費者為漫畫打賞以提高喜愛作品排名的消費意愿;
  • 廣告變現;
  • IP、版權;

漫畫平臺為用戶和漫畫創作者之間提供價值交換的平臺。

漫畫創作者/機構/版權方生產活提供(平臺購買版權或合作)內容即漫畫,平臺將內容進行包裝和分發,用戶進行消費。平臺在中間的價值我理解是高效的供需匹配。

繼續分析:

平臺為用戶提供免費和付費的漫畫內容。

免費內容主要用來留住不太愿意付費的用戶,即免費用戶維系。

付費內容的作用主要是:

  • 用來承接新用戶流量(限時免費福利,引導新用戶深度閱讀形成依賴,超出限時免費內容后,用戶只能選擇付費繼續看,或者不愿意付費也可以轉而看免費的漫畫,前提是免費內容質量肯定低于付費的)。
  • 做回歸用戶的承接,和新用戶邏輯一致。
  • 實現商業化變現,承接對內容質量要求較高的付費用戶。

所以,我理解漫畫產品的商業模式應該是:”2C免費+增值模式”。(區別于小說產品,小說產品主要有付費和免費兩種)

所以,全局業務模型可按“2C免費+增值模式”進行主框架的搭建。

2.2 具體在變現這塊主要包括

1、內容付費章節變現(付費用戶占一般不到4%,有相關研報)

平均看完一部付費漫畫的花費要遠高于小說。為什么價格這么高?

  1. 首先,從宏觀環境來講,國漫起步晚,整個社會沒有培養漫畫創作者的培養體系,不像日本韓國。所以導致國內漫畫家非常稀缺,尤其是優質漫畫家。而平臺要想留住用戶,要想增長,就必須持續供應漫畫內容,進而也就必須持續搞定漫畫家或漫畫機構或版權方等,而因為漫畫家是稀缺的,所以就很貴,成本自然就高了。
  2. 其次,創作一部漫畫和創作一部小說的難度也不是一個級別。漫畫額外需要畫畫,需要分鏡等。

由于價格高,國內用戶在內容付費方面的意識薄弱,加上盜版橫行,導致用戶付費習慣很難養成,平臺在這塊想要變現的難度很大。不過本質原因可能還是國漫的內容太差(相對日漫和韓漫講)

2、流量廣告變現

3、會員變現(這里簡單展開下:漫畫產品的會員類似京東會員,非愛奇藝類會員;因為購買京東會員后,用戶要買東西還是需要錢的,只是有的商品會稍微便宜些,或有優惠券等相關福利權益?;氐铰嫯a品,用戶購買了會員,想看付費作品,其實也還是需要消耗平臺幣(錢),只是相對非會員要便宜些。而一般很多人在腦海會潛意識的認為我買了會員,就不應該再單獨付費了,比如買了愛奇藝會員,很多內容都能免費看。這是大眾對會員概念的感知。所以導致很多漫畫的會員用戶吐槽。包括網上也有很多這類的文章吐槽。)

4、周邊,但這塊收入估計占比很小。

收入公式(大概) = 內容章節變現 + 流量廣告變現 + 會員變現 + 周邊(忽略周邊) = (DAU – DAU*會員轉化率)*章節付費轉化率*購買章節數*章節金額 + DAU * 會員轉化率*會員等章節付費轉化率*會員購買章節數*會員章節金額 + (DAU*IPU/1000)* ECPM

  • 廣告曝光量=IPU*DAU
  • IPU:人均廣告曝光次數
  • DAU:日活躍用戶數量
  • ECPM=CPABID*CTR*CVR
  • ECPM:指的是每一千次展示可以獲得的廣告收入。eCPM=預估收益*1000/展示量
  • CPABID:廣告主出價
  • CTR:廣告點擊率,點擊率 =點擊量/展示量*100%
  • CVR:廣告轉化率,用戶點擊廣告到成為一個有效激活或者注冊甚至付費用戶的轉化率。
  • 根據”2C免費+增值模式”,所以,其商業價值路徑為:
  • 流量–》免費產品轉化/注冊使用–》持續使用–》用戶分層–》免費用戶維系&增值服務付費轉化

三、搭建全局業務模型

我們需要先明確業務中的一些關鍵信息:

1、關于營銷和成交

  • 產品是高頻還是低頻。用戶是否存在復購邏輯。典型復購周期是多久。
  • 是否強依賴于某些重要人員才能更好的完成銷售。
  • 產品單價如何,用戶購買/使用決策成本是高還是低?決策鏈是否涉及多角色共同決策。
  • 單個產品的售賣生命周期是多久?
  • 用戶購買使用產品的動機和需求是什么?如是愉悅娛樂、還是滿足剛需、還是因為身份認同、還是為了解決一個復雜的問題等?

2、關于交付、履約和供應鏈

  • 交付履約場景是否有特定要求。
  • 是否涉及保質期。
  • 交付周期,服務形式是否有特殊約束。
  • 是否特別依賴于某些重要人員、某些重要資源來實現交付。

全局業務模型,整體可劃分為前端和后端兩個部分:

  • 前端重點描述的是“流量獲客–用戶轉化– LTV提升”;
  • 后端重點描述的是“交付+保障+供給”;

以下,可拿嗶哩嗶哩漫畫,快看漫畫,騰訊漫畫等產品帶入分析。

依據以上梳理的一些關鍵信息,整理對應前端4個問題和后端3個思考。如下。

3.1 前端4問(流量獲取-用戶轉化-LTV提升)

問題1: 不同用戶,是否存在多個不同的渠道/典型轉化路徑可支持業務增長?

回答:是(根據你拆解分析的實際產品進行回答)

說明:所以在流量獲客這塊需要梳理其局部增長模型,要把所有可獨立形成穩定通路的轉化路徑都獨立梳理出來,作為獨立的增長轉化引擎來看待。

問題2:核心產品是否為重決策、非標、高價產品?

回答:否 (但由于盜版的存在,很多用戶都不愿意直接為閱讀付費)

說明:因為不愿意直接付費,所以需要有策略來承接新用戶流量,先進行免費用戶維系,再轉付費。又如:之前的教育產品一般客單價都較高,用戶一般不會輕易付費,所以這類產品都會有低價貨免費的體驗課等,然后再轉高價課,本質就是先通過低價引流,產生信任,然后轉化到高價。即對于重決策、非標、高價產品,用戶在進行付費前,需要有一些體驗產品或輔助其決策的產品來做前期撮合。

問題3:產品線是否多元化或非常豐富?

回答:是,漫畫的類型多。

說明:多元線,sku很多的業務,須搞清楚產品線之間的關系,如區分入口產品,分流邏輯,用戶消費成長路徑等。或考慮把不同產品完全獨立開來看待(這塊主要指的是增長模型,意思是:兩種,第一種是同一個產品體系下,比如說有引流課,利潤課,比如說還有一些是用來定價的,那么這是它的a產品線。如新東方,有考研的產品線,也可以有出國的產品線,那么就是完全兩個產品,當然不同的板塊實際上同一個產品線下進行了一些區分。這個要看一家公司的復雜度,中小型企業大多數情況下都只有一條產品線,但是大型公司往往是有多條產品線的。比如騰訊阿里,它實際上就有多條產品線,也是他的多個事業部

多元:

  • 有的產品做轉化
  • 有的產品做維系
  • 有的產品做轉付費

豐富:內容分發邏輯,推薦策略

問題4:是否需要進行長期的用戶生命周期管理?

回答:是。

說明:所以可以做用戶生命周期管理,LTV提升。所有用戶生命周期較長的產品,必然在用戶成為注冊/付費用戶后,除了典型用戶成長路徑之外,另需要有一套成熟的用戶運營/行為管理體系來對用戶粘性、復購等進行管理。而對于用戶生命周期短的產品,盡量一個單線程用戶路徑搞定。

3.2 后端3個思考(交付+保障+供給)

思考1:所售單一產品/服務的售賣生命周期是長還是短?

回答:短,需要不斷上新新的漫畫才能留住老用戶&吸引新用戶。

說明:所以需要做內容生產上新管理。如果所售產品的售賣生命周期普遍較短,必然導致該業務的增長需要依賴“快速、海量上新”的能力來進行驅動(比如喜馬拉雅、樊登讀書)。如果所售產品的售賣生命周期很長,該業務的增長更可能依賴于“穩定、持續的用戶增長”來進行驅動。

思考2:是否需要通過持續搞定稀缺資源來驅動業務實現增長?

回答:是,漫畫內容,IP等屬于稀缺資源,制約業務的增長。

說明:所以要有對應的團隊來持續引進漫畫內容,打造IP等。需要持續搞定稀缺資源,意味著很可能需要圍繞“稀缺資源BD+運營”來形成一套自己的增長引擎。

思考3:所在業務增長是否會受到供應鏈制約?

回答:是,受漫畫創作者尤其是優秀的漫畫創作者或漫畫機構的制約。也受相關版權方的制約。

說明:所以需要有對應的團隊來引進漫畫創作者,對于頭部優質作者也要有單獨的合作模式,對于小白作者也要有培養模式等。對于受供應鏈制約的產品,須有一套強大的供應鏈管理體系,否則會導致業務運轉效率低下,(如酒旅的房源、教育的班期、電商的SPU/SKU管理等)

依據商業價值誕生路徑這一主框架,結合對“前端4個問題”和后端“3個思考”的分別梳理,進一步補充全局業務模型:

前端梳理:

1、流量獲客:

  • 線上:以渠道投放為主,其他還有KOL合作,裂變等,占比相對較??;
  • 線下:漫畫家進?;顒?,大型漫畫二次元活動,線上造勢預熱(站內,微博等平臺),線下活動引流到線上(公眾號,小程序,APP等),新作發布會等。

2、流量承接轉化:

  • 新用戶:對應的新手福利,新用戶激活和新用戶持續上手養成用戶習慣等路徑設計,新用戶相關的運營福利活動,主題活動等;內容側對應有新用戶限免福利漫畫池;福利漫畫池會隨大盤整體漫畫池的更新而更新;
  • 老用戶回歸:對應的回歸策略承接。內容側對應有回歸用戶限免福利漫畫池;福利漫畫池會隨大盤整體漫畫池的更新而更新;

3、LTV提升:

  • 免費用戶維系:精細化運營管理,包括用戶生命周期管理+用戶分層+激勵體系等,其他如分發策略,運營活動等;
  • 付費用戶維系:LTV模型,會員體系,復購策略等。

以上,為前端銷售單元相關板塊;

后端梳理:

后端需要提供的支持有:

  • 生產供給:渠道投放策略(保障前端流量獲客);內容生產體系(創作者培養/合作/簽約,機構合作,版權合作等保障漫畫內容的持續產出);內容分發體系(保障前端流量轉化的高效);IP打造機制;
  • 交付保障:內容審核機制、漫畫更新機制、內容管理體系、AB實驗系統等;

以上,為后端交付單元相關板塊;

由此,便可梳理出如下全局業務模型(細節不一定準確,主要理解表達思路即可,按實際拆解的產品來,這里只是一個示意):

以上,主框架依據”2C免費+增值模式”的商業價值路徑(上文有提到):【流量】 –》【免費產品轉化/注冊使用–》持續使用】–》【用戶分層–》免費用戶維系&增值服務付費轉化】進行搭建。其中:

  • 【流量】對應“流量獲客”;
  • 【免費產品轉化/注冊使用–》持續使用】對應“流量承接”;
  • 【用戶分層–》免費用戶維系&增值服務付費轉化】對應免費用戶維系和付費用戶維系;

四、局部業務模型

從上文收入公式,DAU,付費轉化率,免費用戶維系這幾部分比較重要,影響收入。另外,作為一個內容平臺,核心用戶價值為給用戶提供持續可消費的漫畫內容,它的內容持續供應能力更重要。

4.1 增長獲客模型

增長獲客的5種典型打法+3個核心問題:

  • 裂變分銷型獲客
  • 內容型獲客
  • 地推型獲客
  • KOL型獲客
  • 效果型/品牌型投放獲客

模型:輸入input(人員、投放預算、資源);業務函數(管控好轉化率、獲客規模、人員成本);輸出output(有效獲客數量、CAC、ROI)

3個核心關鍵問題:(用來分析一個獲客模型的3個問題)

核心問題1:如何保障可規?;@客;(不管是5種獲客模型中的哪一種,一定要搞清楚基礎的業務邏輯;比如內容型獲客,要么你的內容爆款產出能力特別強,要么你能產出海量的內容,同時在海量平臺上去分發,能帶來海量的量,可規?;@客就是這兩種邏輯;再比如地推型獲客,那你在線下鋪的面要足夠多,你的獲客要依賴若干地推銷售才能保障你的地推可規?;@客)

核心問題2:關鍵素材、物料、轉化流程的管理/可規?;糯?;(海報、文案、轉化流程的設計等等)

核心問題3:如何控制獲客成本和轉化率相對穩定;

典型關鍵指標:流量價格(CAC)、轉化率、人力成本、流量質量(ROI)、有效獲客數量

備注:分析每一款獲客模型時,都可以帶著以上3個關鍵核心問題去分析;

回到漫畫產品,增長獲客局部業務模型(具體的獲客方式等,在全局業務模型中已提到,這里不再繼續描述,直接搭建模型,實際是將全局業務模型中的增長獲客模塊拿出來單拆):

  • 輸入:流量
  • 輸出:用戶結構(免費,付費,流失風險)
  • 核心指標:新增用戶數,渠道ROI

4.2 單體用戶價值放大模型(免費/付費+用戶分層+用戶生命周期管理)

個人對于這個板塊相對了解的更深更全面,這里可展開的內容太多了,篇幅有限就不在此處做過多描述,感興趣的可以看看我的其他幾篇文章,后續有時間也會繼續就這個板塊里的相關內容單獨出一個系列。

  • 輸入:用戶結構(免費用戶,付費用戶,流失風險用戶)
  • 輸出:用戶價值(提升LTV)
  • 核心指標:次留,LTV

4.3 交付保障模型之創作者培養+內容持續供給模型

我理解影響一個內容平臺增長的關鍵要素從底層到上層依次是(這里不考慮行業賽道,競爭環境等外在因素):

  • 內容數量,內容品類豐富度,內容質量。
  • 內容分發效率(供需匹配效率/交易撮合效率),內容更新節奏。
  • 核心用戶路徑。
  • 用戶分層/分群。
  • 激勵體系/成長體系/會員體系等。(即精細化運營管理)

所以,內容的持續供給相比于其它局部,應該更重要。

在內容生產供給方面主要有哪些值得分析的特點呢,下面以快看漫畫為例進行說明,(以下內容為網上相關資料收集整理得到)。

快看經建立了一整套業內領先的漫畫工業化生產體系,包括覆蓋全渠道商業及用戶數據監測分析、確定內容方向及選題策劃、最優資源配置上線、宣發等環節的一整套“Netflix式內容打造流程”,以及包括頭部IP審讀會、常規綠燈會、細分品類綠燈會等在內的一整套電影級的頂流IP決策機制。

端創作者方面:有專門的選拔和扶持流程。包括:

  • 日常的投稿,主題征稿,條漫大賽等各種運營活動。
  • 擁有超過12萬注冊創作者,累計連載漫畫作品1.3萬部,大幅領先于行業。

快看于業內率先提出3S計劃,提供Service(打造作者服務體系,包括簽約作者的職業保障體系、為作者提供全產業鏈的商業開發)+Super (制造頂級漫畫內容)+Star (培養漫畫新星)。

快看還通過KK學院、漫畫家進校園活動、創作者沙龍等舉措,網羅一批潛力創作者。同時,快看還在業內率先打造首個創作者職業保障體系,包括商業醫療保險、年度體檢、全勤補貼、節假日福利、親子福利等。經過多方位的全面人才布局,快看注冊創作者已超12萬人,成為國漫新人出道第一站。

CP方面,快看已與國內超過300家CP方達成合作,包括晉江、閱文等小說合作方及黑鳥社、原點格子、酷啊文化等漫畫工作室,推動漫畫生產的進一步專業化。

也許是早已認清前端付費變現的瓶頸問題,快看幾年前就開始發力IP開發,目前成績頗多。比如出版,快看的漫畫圖書今年簽約首印量已超500萬冊。IP運營開發方面,快看累計已有超過200部作品授權動畫、影視等形式的改編,今年已有超過200部IP完成衍生品自主及授權開發??炜催€建立了50種衍生品的自主開發能力,全年周邊衍生開發累計超過1000次。

以上,我們可以梳理出快看的內容生產供給模型(僅根據網上資料整理推出),如下:

  • 輸入:人力/金錢
  • 輸出:漫畫作品
  • 核心指標:漫畫作家數量,頭部漫畫家數量,漫畫作品數量,頭部漫畫作品數量,IP數量

  • 在創作者培養方面:肯花錢投入重金來扶持漫畫家;
  • 在內容生產方面:建立了一套行業內領先的內容生產體系。

可能正是因為這兩個方面,才共同保障了平臺內容的持續供給能力能跟上業務增長的速度。同時也決定了快看能長期處于漫畫賽道的頭部。

至于其他方面,比如流量獲客,轉化方式,精細化運營等等,各家平臺應該拉不開太大差距,你有的我也能有,你會的玩法我也會。本質可能還是要看內容。

五、小結

以上,是從增長角度,對一款產品的宏觀和中觀層面的拆解思路,從行業環境,競品,目標用戶,到全局業務模型,再到局部業務模型。其實還少了一塊內容,即從成本結構角度進行分析。

比如產品的會員收入,arpu,能賣到什么規模,盈虧平衡點,內容供應鏈,管理內容供給成本上的策略,從營收目標倒推投入& 在成本管理的限制下,如何生產出高質量內容/熱門IP,內容的及時更新,經典IP的儲備,對內容供應鏈,到底要供給什么內容等等。由于成本收入這塊的公開資料較難收集,所以對這塊的結構化梳理暫不展開。

后續,我將會從微觀角度來分析如何拆解一款產品。

最后,再對一個業務增長發展受阻的常見原因進行簡單梳理:

  • 行業所屬賽道天花板本身太低,或商業模式已經不再成立;
  • 營銷或交付側的業務管理、協同邏輯太復雜,無法驅動(比如如果產品多元豐富,但每類產品都需要對應的引流轉化打法,每個打法都需要人來推進,那么產品品類越多,管理成本就越大越復雜,到一定臨界點就會不受控了)
  • 具體的某個影響增長打法或關鍵資源的占有能力有缺失。

本文由 @產品李十三 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

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評論
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  1. 難得一見的好文,剖析得很透徹,文章的過程邏輯性、關聯性好強,好久沒看過這樣的文章了,一起呵成!

    來自廣東 回復
  2. 有干貨!幫主帶人跑通過哪些業務模型,效益如何!??

    來自廣東 回復