科技公司的業務定位、商業模型和產品設計

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大家對于科技公司的業務定位、商業模型和產品設計的了解程度是多少呢?下邊這篇文章的筆者講述的內容就是關于科技公司的一些相關內容,大家一起來看看吧!

公司作為社會組織,是社會分工的產物,是通過人員相互協作產生價值;企業規模越大、工作越復雜,越是需要良好的協作才能夠保證高質量的產出。

人類分工協作的基礎就在于擁有統一的“語言”,我們知道“語言”不僅是口頭和書面詞語、文字,更重要的是“語言”背后所包含的概念體系、邏輯,乃至價值觀。

有了語言人類不僅可以交流信息、還可以共創故事、可以描畫藍圖、可以產生情感和價值共鳴。

每一家優秀的企業都有自己統一的“公司語言”,保證公司的愿景、使命、價值觀、戰略和戰術、生產和運營計劃可以貫徹到位?!肮菊Z言”對于從事簡單勞動模式的企業體現不是特別明顯。

但我們可以看到越是從事創新性領域的公司越是難以使用簡單的工作制度、流程規范、流水線機器的方式來規定價值生產的統一性和規范性,更需要一套規范的術語溝通協同、一套語言概念提升效率、一套語言邏輯解決問題。

同樣,對于一家科技公司更是需要建立一套統一、規范的理論方法體系和作業流程來實現有效地管理、協作,保證價值生產的質量和效益。

可以說一個企業的”公司語言“就是一套定義、解釋和規范化說明該公司的愿景、使命、價值觀、戰略和戰術、生產和運營的語言體系。語言和文化看上去是虛無縹緲的,但確實已經內化了公司戰略、價值觀、方法、體系、制度等內容。

比如,你在一家公司處理工作是根據領導的關注和喜好,還是強調客戶和專業判斷來進行?對同事和領導是怎樣稱呼的?是喊張工、李姐,還是Jack、tony,或者馬總、王董;在涉及到產品開發成本和體驗、甚至安全時大家普遍認為該如何決策?

工作是依賴流程驅動,還是領導或匯報來推進?我們可以看到不同的語言和文化傾向,處理的結果截然不同。

我們這篇文章會通過上、下兩篇內容來討論企業的定位、戰略、產品和架構設計方法和過程,這些內容以及體現出來的企業價值觀、文化和品牌等內容成為“公司語言”的核心要素。

這篇文章是在業內大牛和前輩知識的基礎上,學習吸收了諸多產品前輩和同仁分享和文章后結合自身實踐、感悟后總結而得,在這些文章中的很多觀點、圖示和方法都有所借鑒,在此表示感謝。

一家企業在在創立之初就需要回答很多看似簡單、直白,但卻不好回答的問題,這就是企業的戰略是什么?戰略如何可以實現?也就是自己是誰?要做什么?如何去做?這些問題無論是對內部,還是對外部都是非常重要的。

對于外部,可以讓外面了解自己,有利于形成品牌共識;對于內部,可以讓內部認識自己,有利于取得文化共識。

  • 自己是誰?是指公司的定位是什么,說明公司以什么方式,提供什么價值,服務什么人群。
  • 要做什么?是指公司為了達成定位而需要做的核心工作任務,以及如何實現公司商業目標。
  • 如何去做?是指公司如何打造自己的產品,產品是企業定位的具象實物和兌付內容的體現。

如果一家企業這些答案是明確、清晰、并且可以很好地理解和計量,這家企業就具有統一、規范的工作語言和標準,也就具有了圍繞戰略目標持續、高效發展的文化和精神基礎。接下來在上篇中我們從“科技公司”這一整體概念的角度來討論“自己是誰?要做什么?如何去做?”這三個問題,在下篇中我們會展開具體講每一個問題是如何更加精準定義和描述的。

一、科技公司的業務定位

看這篇文章的朋友應該大多是互聯網或新科技公司,我們應該是有一個基本的共識,“我們所處的企業應該是一家科技公司”。因為科技公司代表創新,代表發展的未來,代表公司和個人的增長空間。

一家技術公司的業務模式有哪些呢?一般有5類:

  1. 技術研發;
  2. 項目開發;
  3. 產品開發;
  4. 集成方案;
  5. 技術服務。

這5類業務模式對應5類價值產出形式,也對應5類商業模式。對于大部分科技公司應該是期望成為產品開發模式,因為產品開發是以上5類商業模型中唯一可以標準化和規?;纳虡I模式,只有通過標準規?;a生規模效應,實現邊際成本固定的模式從而保證企業有穩定的商業收益。

前面提到了商業模式,商業模式是什么?一家企業作為商業組織持續存在的基礎在于企業價值交付過程中實現“利潤”。商業模式淘來的核心問題就是在價值交付過程中如何產生兌付價值和利潤分配的問題。

兌付價值,就是我們的核心資產如何對價為利潤。也就是說我們在交付帶來的真正價值是我們的利潤,它來源于我們的核心資產的市場定價和我們的成本構成,即我們的核心資產在市場上需求越旺盛、競爭力越大、持有量越少,我們的定價權和利潤空間就越大。

請注意,定價權來源于我們核心資產的競爭優勢,這些要素涉及企業經營的每個環節,包括:獨有客源、尖端技術、設施設備、材料資源、供應商與生態伙伴管理、品牌溢價、服務能力等。

每個環節,企業都可以打造為自身核心資產能力,這其中最核心的要素是技術,技術能力是其他要素發揮價值的基礎。

另外一個概念是”利潤分配”,商業模型中有供應商、企業部門、渠道伙伴、消費者等角色,不同于價值生產依賴于技術,商業模型往往要看誰提供了不可替代的價值,是供應鏈,還是產品技術,還是渠道資源?

誰具有不可替代性,誰就擁有商業模型的利潤分配權,誰就可以獲得更高的商業回報。整個商業模型就是討論如何創造利潤,如何分配利潤。商業模式的核心控制權是對利潤的分配權,誰掌握了利潤分配權誰就掌握了商業模式核心。

所以,我們總結一下一家科技型公司最合適的業務模式就是著力打造卓越的產品,并且是通過堅實的技術能力或獨特資產具備不可替代的價值,從而擁有市場定價權和利潤分配權。

這里我們給出卓越產品的定義:在業務場景和客戶群體有精準的定位,為用戶提供超越預期的體驗價值,對比舊模式和競品有體驗優勢或價格優勢。

這里不會具體討論某家企業如何確立服務人群、提供何種價值,我們僅對科技公司分析業務定位時需要關注的重點內容和要素進行說明。

每家公司都需要基于自身服務對象和解決的問題而明確自己的定位,在并進一步具體化、具象化地描述出戰略、路徑、產品規劃以及企業價值觀等,這樣我們就有了一張非常清晰的企業藍圖用于回答企業存在的意義和以何種方式在競爭中勝出。業務定位是如何確立并形成業務藍圖?我們在下篇中具體介紹,這里不做展開。

二、科技公司的商業模型

當一家公司明確自身業務定位后,就是進一步要考慮如何落地。這個問題本質上是討論企業的戰略體系如何確立的問題。我們不僅是需要企業的戰略藍圖,還需要將藍圖變為現實,將藍圖拆解為合適的組織和任務,以及目標和衡量標準,從而讓各部分運營起來后讓藍圖得以實現。

定義企業整體和企業各個部門的協作關系,以及在戰略體系指引下企業如何生產利潤點問題。

首先,我們需要了解一家企業的利潤是如何生產出來的?可以分三個方面:賣什么、怎么賣、如何賣。將這3個問題描述清楚了,我們的利潤是如何生產出來的也就清楚了。我們可以稱為”商業實現模型”。

賣什么?就是業務商業價值發現和技術方案的實現;怎么賣?就是市場戰略和渠道策略設計;如何賣?就是根據企業核心資產設計匹配的商業模式獲得利潤主導權。

1. 賣什么,建核心資產——架構模型、投資計劃

銷售收入本質上我們核心能力和資產在價值交付中的兌價。那些核心資產可以實現兌價呢?

在數字時代之前主要是通過技術手段加工“實物”資源,并在加工過程中產生價值的增殖,通過技術能力開發出來的實物資產在市場上兌價后獲得就是企業營收。在農業社會、工業社會和信息社會都是這一模式。

進去數字化時代以來,用技術加工數字資源成為新形式的資產,而且隨著AI技術的飛速發展數字智能不僅可以產出“信息”價值,還可以賦能“實物”產品。不同于傳統的能源、礦產等實物資源獨立于個人和權力自然分布在地球上,數據資源生產一般屬于明確的個人或企業主體,本身更具有私有性。

因此,作為一家技術公司在這個大數據、大模型時代,要么家中有“礦“,如高價值數據、專業領域模型等數據資源價值;要么有好用的挖礦“工具”,讓”礦”更好的加工出來的技術價值;要么有“點金術”,就是設計能力讓產品實用、易用、好用,可以幫客戶解決問題。

在未來會出現越來越多“大數據資產+知識模型+智能終端”模式的產品形態。在這一技術發展趨勢的背景下,企業選擇什么樣的領域、建立什么樣的資產非常關鍵。

這里我們不做更多展開,會在下篇中進一步討論。明確業務定位和重點打造的核心資產后,如何開發一款產品出來,在業內有非常成熟的方法論,我們簡要說明其一般過程如下:

  1. 確立戰略愿景和定位,明確以什么方式,提供什么價值,服務什么人群;
  2. 明確客戶和用戶群體,以及對應的畫像信息;
  3. 全場景價值鏈分析,以用戶視角對業務或體驗進行端到端全過程、全要素分析;
  4. 核心場景GAP分析,以理想場景對現狀和問題進行GAP分析,形成技術方案;
  5. 用戶痛點和需求分析,以及對應的解決方案和產品需求設計;
  6. 采用IPD開發模式,根據戰略節奏推進產品迭代開發和推向市場;
  7. 持續運營,優化體驗供給,有效觸達客戶或用戶,提升品牌形象。

搭建一套能夠持續帶來兌付價值的資產模式,是復雜、長期且困難的,要有耐心、聰慧、克制、信念和策略。搭建出一套技術能力體系和資產,也意味著企業開始形成護城河,從賺錢的公司變成值錢的公司,越強大的資產越能夠帶來強勁、持久的回報。

2. 怎么賣,建銷售體系——市場策略、推廣計劃

前面提到過“每家公司基于自身服務對象和解決的問題而明確自己的定位,在并進一步具體化、具象化地描述出戰略、路徑、產品規劃··等”。

一個產品的市場定位和策略,往往在分析業務定位階段已經蘊含在里面了,我們瞄準的客戶群體和解決的問題不同,我們的市場定位和策略就會存在差異化。

因此,需要對應定義客戶群體、渠道、推廣計劃及費用,通過運營、服務、價格等策略調優產品和銷售相關的內容。

  • 細分客戶或用戶群
  • 細分觸達渠道
  • 友商分析和賣點總結及定價方案
  • 銷售策略
  • 銷售計劃
  • 品牌建設或標桿項目

在這里不僅僅是將產品推向市場也需要教育市場,特別是創新產品如果沒有很好的對客戶或用戶進行有效地洗腦,在初期很難有效觸達用戶。

3. 如何賣,建商業模式——商業模型、盈利計劃

商業模式的關鍵并不在于商業畫布上的要素信息如何梳理,核心在于確定自身在“價值生產”過程中要做的事情和產出的內容,以及利潤分配模型的設計。

商業模式的本質是一個價值生產過程,每一步都需要有相應的價值產出和成本發生。所以在商業承諾和履約中不要期望空手套白狼或應付了事,虛假履約和工作產出不扎實的后果,要么是在進行欺詐;要么是透支信用、透支未來,將來或是以商譽或投入更多人力和技術服務的形式進行補償。

當然如果在信息流和價值流中,你掌控了客戶資源和總集的權力,則可以通過售賣資源和信息而非人力或技術實現收益。

在設計商業模式時,需要分析清楚我們與競爭對手提供的價值有何不同?我們在業務和商業層面的戰略控制點是什么?如何有效的保護自身的長期利潤?

幾種常見的模式:

  1. 價值主張卓越,產品技術過硬;
  2. 優勢在于渠道(如客戶關系+分銷渠道+目標客戶有效觸達),品牌和客戶關系扎實;
  3. 運營能力超群(如運營管理+資源配置+供應商整合),效率高、成本低。

三、新科技產品設計路徑

前面我們介紹了業務定位和公司商業模型搭建中的關鍵要素,下面我們對具體的產品設計路徑進行討論??傮w來說產品設計有兩大類:日常需求迭代和從0到1的產品實現,從0到1設計產品又可以分為工程路徑和創新路徑;所以,存在三種產品設計路徑。下面我們來具體說明。

1. 日常迭代

很多產品經理進入公司時相關的業務和產品已經運行起來了,我們日常處理的需求往往來自于各類反饋信息,包括用戶反饋、數據分析、競品研究、內部反饋等信息,這些信息我們可以概括為某種“問題”,解決這些“問題”具體方案也就是我們通常所說的“需求”。產品經理日常工作流程大致是這樣的:

當我們識別到問題后,核心的分析思路是 GAP/差異分析方法。

首先,我們通過對收集到的信息進行分類,然后再對各類信息進行分析定位是產品模型中那個層面(這里可以參考產品體驗要素的五層模型,也可以引入企業架構中的4A模型等)出現了問題。

然后,針對性的對比現狀和理想/預期模型中哪些層面、環節出現了問題,分析出差距/差異點并收集相關背景信息材料。

所有的差距分析最終都是為了找到具體需要解決或改進的問題點,并將這些問題點進行歸納演繹后形成一個完整的解決方案。這樣的流程是大部分產品經理的日常工作模式,大家應該非常熟悉,相關內容在網上也有很多材料,這里我們不做太多展開。

從0到1的產品開發,顧名思義是全新地開發一款產品,我們需要搭建一個完整的產品架構,甚至是企業架構來實現對從0到1產品開發的指導。

對于從0到1的模式又分為

  1. 工程開發路徑
  2. 創新研發路徑

兩者有什么異同呢?相同的是兩者都是開發一款全新產品,都是針對某個特定場景提供一個完整解決方案,都是創新性的實踐。不同的主要是在于解決問題的深度不同,是目前的業務模型符合現狀可以穩定運行,還是解決本質問題重新設計業務模型?在此基礎上的企業和產品架構完全不同,對業務“場景”和“產品”的設定和設計思想,以及商業模型都存在巨大的差異。

2. 工程開發

以工程思路來進行產品開發,往往是利用現有技術將已有的業務場景、業務模型、用戶需求進行線上復現的過程,通過流程優化、功能增強、體驗改善等方式更好的替換舊模式,提升市場競爭力。主要的開發過程如下:

  1. 梳理業務流并建模分級。業務流程建模本身是從企業價值鏈和端到端流程分析展開,并自頂向下分級分解的過程。從最底層的價值鏈分析,到二級三級流程,再到最底層操作流程圖,形成一個完整的業務流程建模。
  2. 形成As-Is到To-Be的流程梳理。進行詳細的流程分析和建模的時候,容易看到具體的流程問題以及現狀和未來的差距,而這些就是需要優化和改進的點,包括最終的業務解決方案或系統解決方案的形成。
  3. 確立設計目標和路線。通過梳理現狀、發現問題和解決方案明確系統設計的預期目標,得到具體的實施路線的過程。
  4. 通過對業務目標的對齊,科學合理的信息化規劃,確保系統承接戰略,更好的通過系統支撐業務能力要求,對業務需求進行優先級評估,制定科學合理的實施路線。

工程路徑顧名思義就是使用現有技術來實現現有業務和需求場景的線上化、數字化。在業務模型、商業模式、在業務流/價值實現上變革不大,更多的是數字化替代和微創新;不僅是傳統業務信息化,包括國內互聯網1.0、2.0的門戶、搜索、電商、社交、團購等大都是在國外經驗基礎上結合國內現狀進行的微創新。

3. 創新研發

相對工程路徑開發對業務的流程優化、功能增強、迭代升級、體驗改善,提升市場競爭力,創新研發所指的是從問題本質出發更新業務模型,通過引入新技術、新產品或者服務推動革新性變革,在市場競爭中獲得絕對競爭優勢,是對舊模式、舊體驗、舊廠商起到“替代”的作用,是顛覆性創新。

顛覆性創新是要打破原有的產品基礎,顛覆“自我”,實現產品服務替代性升級,創造“新需求”和“新市場”。 顛覆性創新核心思想就是“第一性原理”,那什么是第一性原理?此概念最早由哲學家亞里士多德提出“在任何一個系統中,存在第一性原理,是一個最基本的命題或假設,不能被省略,也不能被違反”。

我們在進行顛覆式創新時需要打破原有“模型”舊的“第一性原理”,回歸到事務最根本的內核去分析問題,而不是依賴已有的框架、模型或預設的觀念。重新建立在新的場景、新的技術、新的服務模式下基于第一性原理的”新模型“。在業務規劃和產品設計中,第一性原理思維的應用能幫助我們創新和深入理解客戶的需求。以下是如何建立這樣的產品思維的具體做法:

  1. 定義問題和目標。首先我們要明確我們希望解決的問題和達到的目標,并使用第一性原理進行深入分析,我們需要完整地對需求場景和目標場景進行描繪,通過GAP分析法逐一分析舊模型的各個層次/環節/要素拆解,找出無法實現目標場景的核心問題和環節。
  2. 挑戰現有假設。對核心問題進行分析和建模,不要被現有的解決方案或者行業“常識”限制,不是修修補補或調優現有方案而是從根本上變革和解決問題,找出決定完整場景實現的變量或因素,將變量或因素代入場景和新模型中分析是否能夠解決問題。
  3. 回歸基本原理?;诘谝恍栽淼睦斫?,我們可以設計出創新的解決方案,這些方案可能會打破現有的模式,但是更能滿足客戶的需求。我們需要對變量或因素進行分析研究,提出多種可能的技術方案,逐一研究對比,然后投入資源進行實驗驗證。
  4. 進行實際驗證。根據實驗結果設計完整解決方案,找出成本模型,預計成本模型中的規模效應變量,規劃設計并設定計劃和路徑開發新產品并實現規模效應。

創新路徑側重于通過對場景抽象,通過模型或數學工具分析決定性“變量”,進行演繹分析,提出有待檢驗的理論假設或模型。創新研究可能使用數據化的模型,通過解決“變量”達到理論條件的方式來保證理論假設或模型的成立。這就是第一性原理。比較典型的案例如福特汽車、iPhone、特斯拉等。

4. 對比說明

日常迭代是以即時利益為主,為了改進功能和體驗解決即時性的問題,決策結構也非常簡單我們可以稱為利益結構。

工程路徑是以價值為根本核心,而企業決策和能力結構的建立也要以產品價值為導向,更多是從新舊流程替代價值來決策,這也就是說傳統的產品結構是價值結構,而創新路徑的企業決策結構則是以意義為核心,也就是說創新路徑下的企業結構是為意義而建立的,可以稱之為意義結構。

利益結構、價值結構和意義結構的根本區別是在于利益結構和價值結構屬于工程結構,而意義結構則屬于創新結構。因此,我們可以將產品設計工作劃為三大路徑,問題導向、價值導向、意義導向。

  1. 問題導向–從解決業務問題出發,梳理業務流和產品/系統現狀,形成完整的業務架構圖,分析問題原因和設計解決方案,決策結構以即時利益為主。通過是對產品界面、功能、流程、參數等方面優化來解決問題。
  2. 價值導向–從組織業務流程和價值鏈出發,分析業務模型設計業務架構、系統架構、數據架構、技術架構、部署架構,決策結構以業務價值鏈為主。通過是對業務價值鏈、業務模型的線上化或優化提出解決方案,通過業務數字化方式來提升效率、成本等問題。
  3. 意義導向–從事物/問題的第一性原理出發,層層建模分析、拆解至決定性因素,確定決定性“X/變量”,提出假設并驗證,決策結構以新事物的意義為主。通過對舊有業務場景的解構和創新建模,創造新場景、新產品、新市場。

四、總結

在上篇中我們對于一家科技企業在業務定位、商業模型和產品設計路徑上進行了基礎概念對齊,上篇內容是開發產品的初級層面,主要是為了在下篇討論之前我們能夠形成基礎共識。接下來在下篇中我們會就業務定位、戰略規劃、架構設計三項是如何確立的進行逐層遞地進行討論。

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